Strategisches Produktmanagement – Aufgaben, Methoden und Ziele

Strategisches Produktmanagement

Produktmanagement und Marketing – zwei Paar Schuhe?

Steffi ist Marketing Managerin bei einem großen B2C Konzern. Eine ihrer Aufgaben besteht darin, Feedback von Kunden einzusammeln. Also zum Beispiel die Zufriedenheit der Endkunden regelmäßig zu messen, aber auch Rückmeldungen der Handelspartner (online und offline) einzuholen. Darüber hinaus beobachtet sie die Werbeaktivitäten der Wettbewerber, sowohl im Handel (Preisaktionen) als auch in der Endkundenwerbung (Image).

Basierend auf all diesen Informationen entwickelt sie Marketingkommunikations-Maßnahmen wie klassische Werbung, Social Media Kampagnen oder Handelswerbung.

Marc arbeitet im strategischen Produktmanagement bei einem mittelständischen B2B Unternehmen. Seine Aufgabe besteht darin, Feedback von Kunden einzusammeln. Wie zufrieden sind diese mit den Produkten? Gibt es Reklamationen? Er kommuniziert zudem regelmäßig mit den Handelspartnern. Außerdem beobachtet er die Produkte und Preise der Wettbewerber und die sich hierdurch verändernden Marktanteile.

Basierend auf all diesen Informationen erstellt Marc Vorschläge für Produktverbesserungen, hinterfragt die eigene Preispositionierung und entwickelt Ideen für neue Produkte. Außerdem kümmert er sich selbstverständlich auch um alle Kommunikationsmaßnahmen zu seinen Produkten wie zum Beispiel Verkaufsunterlagen oder Erklärvideos. Und mit Hilfe einer externen Agentur steuert er die wenigen Werbemaßnahmen.

Die Rolle des Produktmanagements im Unternehmen und seine hierarchische Einordnung sind sehr unterschiedlich. Oft sind Produkt Manager dem Marketingleiter zugeordnet, manchmal aber auch dem Vertrieb, der Forschung & Entwicklung oder der Geschäftsleitung.

Der Aufgabenbereich des Produktmanagements geht oft mit dem Zeitpunkt der Markteinführung eines Produktes über an den Marketing Manager, der für die meisten Kommunikationsmaßnahmen verantwortlich ist. Gerade in kleineren bzw. technisch ausgerichteten Unternehmen übernimmt der Produkt Manager aber oft auch die Funktion der Marketingkommunikation.

Strategisches Produktmanagement Marketingabteilung
Aufgaben und Funktionen im Marketing

Die Marketingleitung legt, in Abstimmung mit der Geschäftsleitung und oft auch der Vertriebsleitung, die grundsätzliche Marketingstrategie und Ausrichtung des Unternehmens fest. Zudem definiert sie die Positionierung gegenüber dem Wettbewerb und fasst diese schriftlich in einem Corporate Identity/Design Manual zusammen. Dies setzt damit den einheitlichen Rahmen, in dem sich das strategische Produktmanagement und die Marketingkommunikation bewegen.

Marktforschung bildet für die erfolgreiche Arbeit eines Produkt Managers ebenso wie für zielführende Kommunikationsmaßnahmen das unerlässliche Fundament. Die Art der Information variiert dabei für die unterschiedlichen Anwendungszwecke. Aber ohne eine genaue Kenntnis der Kunden und der Wettbewerber können weder der Produkt Manager noch der Marketing Manager Erfolge erzielen.

Während im Volksmund Marketing oft mit „Werbung“ gleichgesetzt wird, geht es im Marketing tatsächlich darum, die Wünsche und Anforderungen der (potentiellen) Kunden zu erkennen und in attraktive Produkte und ansprechende, überzeugende Kommunikationsmaßnahmen umzusetzen.

Strategisches Produktmanagement bildet die Schnittstelle zwischen Kunden, Vertrieb und Marketingkommunikation auf der einen sowie F&E, Einkauf und Produktion auf der anderen Seite. Es nimmt damit eine zentrale und wichtige Funktion im Unternehmen ein.

Strategisches Produktmanagement Schnittstellen
Schnittstellen des strategischen Produktmanagements

Operatives vs. strategisches Produktmanagement

Klaus ist operativer Produkt Manager. Er erhält vom Vertriebsleiter die Information, dass ein großer neuer Handelspartner in Ägypten gewonnen werden konnte. Klaus ergänzt deshalb die Sprachen auf der Produktverpackung und der Bedienungsanleitung um Arabisch. Er aktualisiert alle Preisinformationen um den Verkaufspreis in Ägypten, den ihm der Vertriebsleiter genannt hat. Auf Bitte des Vertriebs lässt er zudem den englischen Produktfolder auf Arabisch übersetzen.

Sonja ist strategische Produkt Managerin. Sie erhält vom Vertriebsleiter die Information, dass ein großer neuer Handelspartner in Ägypten gewonnen werden konnte. Sonja gratuliert dem Vertriebsleiter – und öffnet die Marktanalyse zu Ägypten, die sie vor drei Monaten erstellt hat.

Gemeinsam mit dem Vertriebsleiter bespricht sie die vorhandenen Wettbewerber auf dem ägyptischen Markt. Sie kommen zu dem Schluss, dass die erste Preiseinschätzung des Vertriebsleiters zu niedrig war und legen gemeinsam einen neuen, höheren Zielpreis fest. Sonja weiß, dass dieser Preis den Vorgaben des Controllings entspricht.

Zudem erkennen sie, dass für einen erfolgreichen Markteintritt in Ägypten eine zusätzliche Produktvariante hilfreich sein könnte, die alle großen Wettbewerber dort bereits im Sortiment haben. Sonja schätzt das Umsatzpotenzial für diese neue Produktvariante.

Zusammen mit dem Vertriebsleiter telefoniert sie mit dem ägyptischen Handelspartner und korrigiert die Umsatzschätzung daraufhin nach oben. Sie entwerfen ein Markteintrittsszenario mit der zusätzlichen Produktvariante und eines ohne diese.

Der Vertriebsleiter startet eine Potenzialabfrage für die Produktvariante in allen anderen relevanten Ländern. Sonja korrigiert diese Schätzungen anschließend zusammen mit ihm um mögliche Substitutionseffekte.

Sonja bespricht mit dem Leiter von Forschung und Entwicklung den Aufwand für die Umsetzung der neuen Produktvariante. Sie erfährt, dass der F&E Leiter diese Variante für eine hervorragende Idee hält und sie bereits vor drei Jahren fast fertig entwickelt hat. Damals wurde die Variante aber nicht umgesetzt, weil der Aufwand in der Produktion zu hoch war.

Zusammen mit dem Leiter von Forschung und Entwicklung spricht Sonja mit dem Produktionsleiter. Auf der neuen Produktionsstraße, die vor zwei Monaten in Betrieb ging, sei die Produktion der neuen Variante gar kein Problem mehr. Die Produktion wäre sogar glücklich, wenn die neuen leistungsstärkeren Maschinen mit der zusätzlichen Produktvariante besser ausgelastet würden. Sie könnte mit dem vorhandenen Personal produziert werden, zwei Mitarbeiter müssten dafür aber eine zusätzliche Schulung erhalten.

Sonja bespricht daraufhin die Überlegungen mit dem Personalleiter und dem Chef-Controller. Beide finden die Idee sehr gut.

Basierend auf den vorliegenden Mengenschätzungen, den vereinbarten Preisen sowie den bekannten Rohmargen berechnet Sonja das Potenzial der zusätzlichen Variante in allen relevanten Märkten. Sie erstellt eine kurze, übersichtliche PowerPoint-Präsentation und trägt beide Markteintrittsszenarien in Ägypten im nächsten Geschäftsleitungs-Meeting vor.

Ihre Empfehlung für das Szenario mit der zusätzlichen Produktvariante, mit dem bereits ab dem zweiten Jahr unternehmensweit deutlich mehr Umsatz und Gewinn erzielt wird, wird vom Vertriebsleiter, dem Leiter F&E und dem Produktionsleiter unterstützt. Der Personalleiter und Controlling haben keinerlei Einwände.

Nach zwei technischen Rückfragen, die Sonja sofort beantworten kann, stimmt die Geschäftsleitung ihrem Vorschlag zu und verabschiedet das Szenario mit der zusätzlichen Produktvariante.

Sonja erstellt daraufhin das Lastenheft für die neue Produktvariante und einen Zeitplan für die Markteinführung. Darin berücksichtigt sie auch die notwendigen Änderungen auf der Verpackung und in der Bedienungsanleitung sowie die Ergänzung der Preisinformationen und der Verkaufsunterlagen in allen wichtigen Sprachen.

Strategisches Produktmanagement Aufgabenvielfalt

Mit strategischem Produktmanagement können Unternehmen Marktpotenziale erkennen und berechnen. So sind zahlenbasierte Entscheidungen mit nachvollziehbaren Amortisationszielen möglich. Ein guter Produkt Manager sammelt hierfür alle verfügbaren Informationen und Zahlen und bündelt diese in einer Entscheidungsvorlage, die er mit allen relevanten Bereichen abstimmt.

Ohne die Funktion des strategischen Produktmanagements drohen reine Bauchentscheidungen und teure Fehlentscheidungen, basierend auf subjektiven Einschätzungen oder Präferenzen.

Das operative Produktmanagement ergänzt das strategische Produktmanagement. Es umfasst die Umsetzung der Entscheidungen in die notwendigen Produkt bezogenen Schritte zum Markteintritt.

Vorgehen im strategischen Produkt Management

Die methodische Arbeit des Produkt Managers folgt dem Produktlebenszyklus. Eine zielgerichtete Vorgehensweise ist hierbei eine zwingende Voraussetzung für den Erfolg. Hierfür müssen zunächst die Ziele und die Aufgaben des Produktmanagements klar definiert werden.

Ziele

Das Unternehmen verfolgt das Ziel, seinen Kunden Produkte zur Verfügung zu stellen, die deren Probleme lösen und daher häufig gekauft werden. Das strategische Produktmanagement übernimmt die Funktion einer Schnittstelle zwischen den Kunden/Märkten und F&E/Einkauf sowie weiteren Fachabteilungen mit dem Ziel, genau solche Produkte im derzeitigen und im zukünftigen Portfolio zu haben.

Der strategische Produkt Manager übernimmt die Verantwortung für eine klar definierte Gruppe von Produkten. Während der Vertrieb zumeist über Absatz- und Umsatzziele gesteuert wird, sollte der Fokus im strategischen Produktmanagement auf dem Ertrag liegen.

Strategisches Produktmanagement verhilft dem Unternehmen zu mehr Wissen über Kunden, Märkte, Wettbewerber, Trends und Veränderungen. So sind schnellere und auf objektiven Zahlen basierende Entscheidungen möglich, die helfen, die Marktposition des Unternehmens zu sichern oder auszubauen.

Der Produkt Manager bereitet Sortiments-Entscheidungen vor und organisiert die koordinierte Umsetzung.  

Strategisches Produktmanagement Vorgehen
Vorgehen im strategischen Produktmanagement

Aufgaben

Wie ein Vater oder eine Mutter sich um die eigenen Kinder kümmert, so übernimmt der strategische Produkt Manager die Obhut für „seine“ Produkte. Er begleitet sie gleichsam von der Planung über die Geburt, Aufwachsen, Volljährigkeit, Erwachsenenleben bis hin zum Tod.

Der Produktmanager definiert, abgeleitet aus den Unternehmenszielen und koordiniert mit den Vertriebs- und Marketingzielen, die Ziele für seine Produkte. Neben Absatz und Umsatz hat er dabei auch stets den Ertrag und produktbezogene Deckungsbeiträge im Blick.

Zur Erreichung dieser Ziele definiert er für jedes Produkt eine Strategie inklusive (Preis-)Positionierung, die in verschiedenen Ländermärkten einheitlich oder auch unterschiedlich sein kann.

Der Produktmanager plant und entwickelt Maßnahmen zur Umsetzung dieser Strategie, setzt diese Maßnahmen um und kontrolliert kontinuierlich den Erfolg anhand von definierten Zahlen/KPIs (Key Performance Indicators).

Um die richtigen Strategien und Maßnahmen entwickeln zu können, ist eine ständige Beobachtung der Marktperformance der eigenen Produkte ebenso notwendig wie die Beobachtung und Bewertung der Produkte der Wettbewerber.

Darüber hinaus misst der strategische Produktmanager die Kundenzufriedenheit mit seinen Produkten und leitet hieraus Ideen zur Verbesserung oder für neue Produkte ab. Er behält außerdem die regulatorischen und gesetzlichen Anforderungen an seine Produkte im Blick und reagiert auf mögliche Veränderungen.

Methoden

Als wichtigstes Hilfsmittel des Produkt Managers hat sich die grafische Darstellung der Entwicklung eines bestimmten Produktes im Produktlebenszyklus etabliert. Diese Umsatzverlaufskurve ermöglicht eine schnelle Bestimmung des Entwicklungsstatus und die Ableitung erster, grober Maßnahmenideen.

Der Produktlebenszyklus gliedert sich in sechs Phasen:

  1. Entwicklung
  2. Markteinführung
  3. Wachstum
  4. Reife
  5. Sättigung
  6. Rückgang
Strategisches Produktmanagement Produktlebenszyklus
Die sechs Phasen des Produktlebenszyklus

Nach der kostenintensiven Entwicklungsphase folgt die Markteinführung mit zunächst begrenztem Umsatzwachstum. Überzeugt das Produkt die Kunden, wird der Umsatz in der Wachstumsphase durch Nachkäufe und Weiterempfehlungen deutlich ansteigen. Es folgt die Reifephase, in der der Gewinn sein Maximum erreicht. Die Sättigungsphase ist geprägt durch einen intensiven Wettbewerb, in dessen Folge der Preis und damit die Marge zunehmend unter Druck geraten.

Gelingt es an dieser Stelle nicht, das Produkt zu verbessern (Update, Upgrade), zu ergänzen (Line Extension, zusätzliche Service-Dienstleistungen) oder zu ersetzen (Markteinführung Nachfolgeprodukt), wird der Umsatz in der Rückgangsphase sinken. In der Folge wird das Produkt irgendwann aufgrund zu geringer Umsatzbedeutung und nicht mehr vorhandener Deckungsbeiträge vom Markt genommen.

Der strategische Produkt Manager muss immer im Blick haben, an welcher Stelle im Produktlebenszyklus sich sein Produkt gerade befindet. Insbesondere wenn Umsatz und/oder Gewinn zu sinken beginnen, muss er mit geeigneten Maßnahmen gegensteuern, um den Produktlebenszyklus zu verlängern.

Vor allem zwei Zeitpunkte im Produktlebenszyklus können dabei kritisch sein:

1. Der Übergang von Markteinführung zu Wachstum: Erfüllt das Produkt die Erwartungen der Kunden nicht, bleibt die Wachstumsphase aus oder verläuft zu flach. In diesem Fall kann durch Optimierungen in der Marketingkommunikation oder im Vertrieb noch versucht werden, gegenzusteuern. Oft jedoch stellen sich solche Produkte als Rohrkrepierer heraus, mit denen das Unternehmen unterm Strich viel Geld verbrannt hat. Hier ist im Nachgang dringend zu überprüfen, wie es zu dieser Fehleinschätzung kommen konnte und wie in Zukunft die Kundenerwartungen besser erfasst und bewertet werden können.

2. Die Sättigungsphase: Produkte, die sich in diesem Entwicklungsstadium befinden, sind häufig die Hauptumsatzträger eines Unternehmens. Aus Gründen der Wirtschaftlichkeit und Ertragsoptimierung besteht also ein hohes Interesse daran, die Produkte so lange wie möglich in dieser Phase zu halten und Gewinne abzuschöpfen. Sinkt der Umsatz der Hauptumsatzträger sehr schnell, brechen wichtige Einnahmen weg, die im schlimmsten Fall zu einer Schieflage des gesamten Unternehmens führen können. Aufgabe des strategischen Produktmanagements ist es, durch geeignete Maßnahmen die Sättigungsphase zu verlängern und gleichzeitig Nachfolgeprodukte aufzubauen, die die drohende Umsatzlücke mindestens füllen (besser: überkompensieren) können.

Da ein Unternehmen in der Regel mehr als ein Produkt verkauft, empfiehlt sich im strategischen Produktmanagement neben der Betrachtung des Produktlebenszyklus, der ein einzelnes Produkt beschreibt, zusätzlich eine Analyse des gesamten Portfolios. Hierzu hat sich seit Langem die 4-Felder-Matrix der Boston Consulting Group bewährt.

Strategisches Produktmanagement 4-Felder-Matrix
Portfolioanalyse mit der 4-Felder-Matrix

Jeder Kreis in der Matrix steht für ein bestimmtes Produkt oder eine Produktgruppe. Die Größe des Kreises zeigt seine Umsazbedeutung: Je größer der Kreis, desto höher der Umsatz.

Die X-Achse beschreibt den relativen Marktanteil des Produktes, die Y-Achse das Marktwachstum. Die jeweiligen absoluten Werte sind hierbei der Realität der Märkte anzupassen, auf denen das Unternehmen tätig ist.

Neue Produkte, die sich im Produktlebenszyklus im Stadium der Markteinführung befinden, werden als Fragezeichen bezeichnet. Bei ihnen ist noch nicht klar, ob sie sich zu hoffnungsvollen Sternen oder zu armen Hunden (Rohrkrepierern) weiterentwickeln werden.

Die Sterne sind die Hoffnungsträger des Unternehmens. Sie stehen für den Umsatz und Gewinn der nächsten Jahre. In sie wird entsprechend viel investiert, damit sie weiter wachsen.

Die Cash Cows dagegen werden so lange gemolken wie möglich. Sie tragen den Hauptteil zum derzeitigen Umsatzes bei, haben ihren Zenit aber bereits überschritten.

Diejenigen Produkte, die keine Zukunft mehr haben, werden arme Hunde genannt. Sie fristen noch ein Gnadendasein, so lange sie etwas Gewinn abwerfen oder aus Imagegründen am Leben gehalten werden.

Ein Unternehmen kann anhand der 4-Felder-Matrix auf einen Blick erkennen, wie ausgewogen sein Sortiment aufgestellt ist. Gibt es wenige Fragezeichen und Sterne, drohen in naher Zukunft ernste Umsatzprobleme.

Es ist Aufgabe des strategischen Produktmanagements, dafür zu sorgen, dass das Unternehmensportfolio zukunftsträchtig ausgerichtet ist. Erkennt der Produkt Manager eine Schieflage, wird er Neuproduktprojekte initiieren, um das Sortiment möglichst schnell um neue Sterne zu ergänzen.

Strategisches Produktmanagement Marktforschung

Wie aus dem Produktlebenszyklus und der 4-Felder-Matrix ersichtlich, ist es essentiell für jedes Unternehmen, kontinuierlich neue Umsatzträger zu entwickeln und erfolgreich auf dem Markt zu platzieren. Genau diese Erfolg versprechenden Umsatzträger zu konzipieren und initiieren ist Aufgabe des strategischen Produktmanagements.

Hierzu ist es extrem wichtig, dass der Produktmanager alle relevanten Produktmärkte und Wettbewerber überwacht und auf Veränderungen sofort reagiert. Dies geschieht zum Beispiel durch internationale Preisvergleiche, Produkttests, Überwachung der Marketingkommunikation der Konkurrenz und Entwicklung der Marktanteile.

Mindestens genauso wichtig ist es, dass der Produktmanager regelmäßig direkten Kundenkontakt hat und so Informationen ungefiltert und aus erster Hand erhält. Auch für Premarket-Tests in der Entwicklungsphase eines Produktes sind gute Beziehungen zu Kunden und deren ehrliches Feedback unentbehrlich.

Weiteres Kundenfeedback und breitere Informationen erhält der Produktmanager von seinen Kollegen im Vertrieb. Deshalb, und um neue Produkte gemeinsam erfolgreich im Markt einzuführen, ist eine gute und enge Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und strategischem Produktmanagement sehr wichtig für den Unternehmenserfolg.

Anforderungen an gute Produkt Manager

Ein guter Produktmanager muss zugleich Produkt-Experte, Markt-Experte und Kunden-Experte sein.

Er verfügt über eine sehr hohe fachliche Kompetenz, Methodenkompetenz sowie persönliche Eigenschaften, die ihm dabei helfen, seine Rolle erfolgreich auszufüllen.

Fachliche Kompetenz

Ein guter Produktmanager kennt seine Produkte und die der Wettbewerber in- und auswendig. Er kennt alle Stärken und Schwächen, sowohl im Labor oder auf dem Prüfstand, vor allem aber auch in der Anwendung.

Er kennt die preislichen und kommunikativen Positionierungen aller wichtigen Produkte am Markt. Er weiß, mit welchen Nutzenversprechen die Konkurrenz ihre Produkte bewirbt – und was davon stimmt und was nicht. So stellt er dem eigenen Vertrieb detaillierte Argumentationsleitfäden zu den eigenen Produkten zur Verfügung, in der auch die angreifbaren Schwachstellen der Wettbewerber aufgeführt sind.

Der strategische Produktmanager kennt zudem alle wichtigen Märkte und ihre Besonderheiten wie Handelsstrukturen, Preisstellungen und Kundenerwartungen.

Er ist Ansprechpartner des Vertriebs, des Marketings und vieler andere Fachabteilungen und der Anspruch an ihn lautet, dass er alle produktbezogenen Fragen beantworten kann.

Der Produkt Manager ergänzt mit seinem kundenbezogenen und nutzenorientierten Blick das eher technisch-wissenschaftliche Vorgehen und Wissen in Forschung & Entwicklung.

Methodische Kompetenz

Unabdingbar für einen strategischen Produkt Manager ist ein systematisches, strukturiertes Vorgehen. Neben den oben genannten Hilfsmitteln des Produktlebenszyklus und der 4-Felder-Matrix gibt es eine Reihe von weiteren Tools wie zum Beispiel die SWOT-Analyse zur Bestimmung der Stärken und Schwächen, die Beschreibung von Zielgruppen in Form von Personas oder den vordefinierten Business Plan zur Bewertung von Produktideen. Alle diese Werkzeuge muss der Produktmanager routiniert anwenden können, losgelöst davon, welche Produkte er konkret verantwortet.

Der Produktmanager muss zudem für seine Märkte und Produkte ein System und Netzwerk entwickeln, das ihn kontinuierlich mit allen wichtigen Informationen versorgt.

Persönliche Kompetenz

Neben einer strukturierten Arbeitsweise und sehr guten Organisations-Skills ist eine hohe Zahlenaffinität für die tägliche Arbeit sehr hilfreich. Darüber hinaus sind für die erfolgreiche Ausübung der Schnittstellenfunktion nach innen und außen sehr gute Kommunikationsfähigkeiten und Empathie notwendig.

Eigeninitiative, Offenheit für neue Ideen und Neugierde runden das Profil des Produkt Managers ab.

Strategisches Produktmanagement Vortrag

Probleme und Herausforderungen im strategischen Produktmanagement

Ein Hauptproblem vieler Produkt Manager besteht darin, dass sie in der Regel keine oder nur sehr wenige Entscheidungsbefugnisse besitzen. Im strategischen Produktmanagement werden Entscheidungen in Form von Informationsbeschaffung und der Erstellung von Entscheidungsvorlagen vorbereitet. Die eigentlichen Entscheidungen werden dagegen zumeist vom Management Board getroffen, in dem oft der Vertrieb einen sehr hohen Rang innehat. Ein Produkt Manager, der keinen guten Draht zum Vertriebsleiter findet, wird daher oft einen schweren Stand haben.

Zudem ist es sehr hilfreich für die erfolgreiche Arbeit eines strategischen Produktmanagers, wenn die Geschäftsleitung seine Position und Rolle im Unternehmen klar definiert und allen anderen Bereichen offen kommuniziert. So entstehen klar abgegrenzte Verantwortlichkeiten und passende Erwartungshaltungen.

Im Zeitalter der Globalisierung expandieren viele Unternehmen immer stärker auf internationale Märkte. Die Regeln, Wettbewerber, Handelsstrukturen und Kundenerwartungen auf diesen Märkten sind mitunter ganz andere als auf dem gut bekannten Heimatmarkt. Alle diese verschiedenen Märkte gleichermaßen im Blick zu haben und ein entsprechendes Wissen aufzubauen ist, gerade im Mittelstand, schwierig bis unmöglich.

In der Praxis definieren Unternehmen daher Schlüsselmärkte, für die alle wichtigen Informationen vom strategischen Produktmanagement gesammelt und aufbereitet werden. Kleinere Märkte fallen aufgrund von Zeitmangel oft durch dieses Raster. Für diese werden nur Basisinformationen wie zum Beispiel Preisübersichten erstellt.

Ähnlich wichtig wie die gute Beziehung zum Vertrieb ist für den strategischen Produktmanager ein gutes Verhältnis und ein enger Informationsaustausch mit der Forschung und Entwicklung (beziehungsweise dem Einkauf bei Handelsunternehmen). Um diesen gegenseitigen Austausch zu fördern, gründen viele Unternehmen fach- und abteilungsübergreifende Produktteams.

Wie der Verkäufer und der Entwickler hat auch der Produkt Manager sein eigenes Aufgaben- und Verantwortungsfeld. Bei größeren Entwicklungsprojekten bedarf es zumeist eines professionellen Projektmanagements, um die Ziele einzuhalten. In vielen kleineren Unternehmen übernimmt der Produkt Manager diese Funktion zusätzlich, kann dabei aber leicht in einen Rollenkonflikt geraten, vor allem, wenn im Laufe des Projektes Probleme auftauchen. Besser ist es, einen Projektmanager zu installieren, der keine Fachverantwortung im Team trägt.

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